問題解決には、さまざまな手法があります。
QC七つ道具。
新QC七つ道具。
PDCAサイクル。
なぜなぜ分析。
ブレーンストーミング。
5W1H。
4M分析。
再発防止策の検討。
リスク評価。
標準化。
これらの手法は、どれも問題解決に役立ちます。
しかし、実務で大切なのは、手法の名前を知っていることではありません。
また、手法を一つずつ使えることだけでもありません。
本当に大切なのは、
問題の状態に合わせて、複数の手法を組み合わせて使うこと
です。
問題解決の現場では、単純な問題ばかりではありません。
原因が一つではない。
関係部署が多い。
データが十分にない。
人の作業と設備の要因が混ざっている。
再発防止まで考える必要がある。
短期対策と長期対策を分ける必要がある。
現場の負担も考えなければならない。
このような問題では、手法を一つ使っただけでは解決まで進みにくいことがあります。
例えば、チェックシートでデータを集めるだけでは原因は分かりません。
パレート図で重点問題を決めても、真因はまだ分かりません。
特性要因図で原因候補を出しても、それを確認しなければ対策にはつながりません。
なぜなぜ分析で真因に近づいても、対策を具体化しなければ実行できません。
PDCAを回すと言っても、Planが曖昧なら改善は進みません。
つまり、問題解決では、
手法を点で使うのではなく、流れとして使うこと
が重要です。
今回の応用編では、問題解決に役立つ手法をどのように組み合わせ、どのように実務へ活かすかを考えます。
問題解決は一つの手法だけでは完結しにくい
問題解決の手法には、それぞれ得意な役割があります。
チェックシートは、事実を集めるために使います。
パレート図は、重点問題を見つけるために使います。
特性要因図は、原因候補を広く洗い出すために使います。
グラフは、変化や比較を見える化するために使います。
散布図は、2つの数値の関係を見るために使います。
ヒストグラムは、ばらつきや分布を見るために使います。
層別は、全体に隠れた偏りを見るために使います。
系統図法は、目的を具体的な手段に落とし込むために使います。
このように、それぞれの手法には役割があります。
しかし、現実の問題解決では、一つの役割だけで終わりません。
まず問題を見つける。
次に事実を集める。
重点を決める。
原因候補を洗い出す。
真因を深掘りする。
対策を考える。
実行計画に落とす。
効果を確認する。
再発防止として標準化する。
このような流れが必要です。
そのため、手法は単独で完結させるよりも、問題解決の流れに沿って組み合わせることが重要です。
まずは問題を明確にする
応用編で最初に大切なのは、手法を使う前に問題を明確にすることです。
問題が曖昧なままでは、どの手法を使っても効果が弱くなります。
例えば、
「不良が多い」
という表現だけでは、まだ問題がぼんやりしています。
どの製品で多いのか。
どの工程で多いのか。
どの不良が多いのか。
いつから増えたのか。
どれくらい増えているのか。
顧客影響はあるのか。
目標との差はどれくらいか。
ここを明確にする必要があります。
この段階では、5W1Hが役立ちます。
いつ発生したのか。
どこで発生したのか。
誰が関係しているのか。
何が起きたのか。
なぜ問題なのか。
どのように発生したのか。
こうした視点で問題を整理します。
問題が具体的になると、その後のデータ収集、原因分析、対策立案が進めやすくなります。
反対に、問題が曖昧なままでは、原因も対策も曖昧になります。
問題解決では、手法を使う前の問題設定が非常に重要です。
データを集めて事実を見る
問題が明確になったら、次に必要なのはデータです。
感覚や経験だけで原因を決めると、対策が外れることがあります。
そのため、まず事実を集める必要があります。
ここで役立つのがチェックシートです。
不良種類。
発生件数。
発生工程。
発生時間。
設備名。
作業者。
材料ロット。
製品名。
発生場所。
作業条件。
こうした情報を記録します。
ただし、何でも記録すればよいわけではありません。
後で何を分析したいのかを考えて、必要な項目を決めることが重要です。
例えば、設備差を見たいなら設備名が必要です。
材料の影響を見たいなら材料ロットが必要です。
時間帯の違いを見たいなら発生時刻が必要です。
工程ごとの違いを見たいなら工程名が必要です。
データ収集は、問題解決の土台です。
土台が弱いと、その後の分析も弱くなります。
重点問題を決める
データが集まったら、次に考えるべきことは、どこから手をつけるかです。
問題が複数ある場合、すべてを同時に改善することは難しいです。
そのため、影響の大きい問題から優先的に取り組む必要があります。
ここで役立つのがパレート図です。
不良種類別の件数を多い順に並べる。
設備停止原因を時間の長い順に並べる。
クレーム内容を件数の多い順に並べる。
手直し理由を工数の大きい順に並べる。
このようにすると、全体の中で大きな割合を占めている問題が見えてきます。
問題解決では、
大きな問題に力を集中すること
が重要です。
ただし、件数だけで判断してはいけません。
件数は少なくても、顧客影響が大きい問題、安全に関わる問題、重大不具合につながる問題は優先すべき場合があります。
パレート図は重点を決める道具ですが、最終判断では影響度やリスクも合わせて見る必要があります。
分けて見ることで原因に近づく
全体のデータだけでは、問題の偏りが見えないことがあります。
そこで役立つのが層別です。
工程別に見る。
設備別に見る。
作業者別に見る。
時間帯別に見る。
材料ロット別に見る。
製品別に見る。
改善前後で見る。
このように分けて見ることで、問題がどこに集中しているかが分かります。
例えば、全体の不良率が3％でも、設備別に見るとC設備だけ10％かもしれません。
時間帯別に見ると、夜勤帯だけ高いかもしれません。
材料ロット別に見ると、特定ロットだけ不良が多いかもしれません。
層別は、原因を直接確定するものではありません。
しかし、どこを重点的に調べるべきかを示してくれます。
問題解決では、全体を見るだけでなく、必ず分けて見る視点が必要です。
原因候補を広く洗い出す
重点問題が決まり、問題の偏りが見えてきたら、次に原因候補を洗い出します。
ここで役立つのが特性要因図です。
特性要因図では、問題に対して考えられる原因候補を、人、設備、材料、方法、測定、環境などの視点で整理します。
例えば、寸法不良が多い場合、
人の要因として、作業手順の理解不足があるかもしれません。
設備の要因として、治具の摩耗や設備精度の低下があるかもしれません。
材料の要因として、ロット差や保管状態があるかもしれません。
方法の要因として、加工条件や作業標準の不備があるかもしれません。
測定の要因として、測定方法や測定器の問題があるかもしれません。
環境の要因として、温度や湿度の影響があるかもしれません。
特性要因図を使うことで、原因を一方向から決めつけにくくなります。
特に注意したいのは、人のミスだけにしないことです。
人がミスした背景には、手順、表示、教育、設備、作業環境などの仕組みの弱点がある場合があります。
原因を広く見ることが、再発防止につながります。
真因を深掘りする
特性要因図で原因候補を出したら、それをそのまま真因と決めつけてはいけません。
原因候補は、あくまで仮説です。
その中から可能性の高い要因を選び、現場確認やデータ確認を行います。
そして、必要に応じてなぜなぜ分析で深掘りします。
例えば、原因候補として
「作業手順が分かりにくい」
が出たとします。
なぜ作業手順が分かりにくいのか。
文章だけで、写真や図がないから。
なぜ写真や図がないのか。
手順書作成の基準に入っていないから。
なぜ基準に入っていないのか。
作業手順書の見直しルールが整備されていないから。
このように掘り下げることで、単なる手順書の問題ではなく、標準化や管理ルールの問題にたどり着くことがあります。
なぜなぜ分析では、人を責めるのではなく、仕組みの弱点を見つけることが重要です。
関係性を見る
原因候補と結果の関係を確認したい場合には、散布図が役立ちます。
例えば、
温度と不良率。
湿度と寸法ばらつき。
設備稼働時間と停止回数。
作業時間とミス件数。
材料特性と検査値。
このような2つの数値データの関係を見るときに使います。
散布図を見ることで、関係がありそうか、なさそうかを確認できます。
ただし、相関が見えたからといって、必ず原因とは限りません。
別の要因が関係している可能性もあります。
そのため、散布図は原因を確定する道具ではなく、原因候補を確認する道具として使います。
データで関係を見る。
現場で意味を確認する。
必要なら層別してさらに見る。
この流れが大切です。
ばらつきを見る
品質問題では、ばらつきを見ることも重要です。
ここで役立つのがヒストグラムです。
ヒストグラムを使うと、測定データがどこに集まっているか、どれくらい広がっているか、中心がずれていないかが分かります。
平均値だけでは見えないことがあります。
平均値は良くても、ばらつきが大きい場合があります。
規格内に入っていても、上限側に寄っていて危険な場合があります。
二つの山があり、異なる条件のデータが混ざっている場合もあります。
ヒストグラムは、工程の実力や安定性を見るために役立ちます。
ばらつきが大きいなら、設備、材料、方法、測定、環境などを確認します。
中心がずれているなら、条件設定や調整基準を見直します。
二つの山があるなら、層別して条件差を確認します。
ヒストグラムは、工程の状態を見える化し、次に見るべきポイントを教えてくれます。
対策を具体化する
原因が見えてきたら、次は対策を考えます。
ここで重要なのは、対策を抽象的な言葉で終わらせないことです。
「教育を徹底する」
「注意喚起する」
「確認を強化する」
「管理を見直す」
「標準化する」
これらはよく使われる表現ですが、このままでは実行内容が曖昧です。
そこで役立つのが系統図法です。
例えば、目的が
「作業ミスを防ぐ」
であれば、その手段として、
作業手順を分かりやすくする。
確認しやすい仕組みにする。
ミスしにくい治具を使う。
教育内容を改善する。
作業環境を整える。
と展開します。
さらに、
「作業手順を分かりやすくする」
を具体化して、
写真付き手順書にする。
重要ポイントを赤枠で示す。
作業順序を番号で表示する。
良品・不良品の限度見本を置く。
現場で見える位置に掲示する。
という実行策に落とし込みます。
系統図法は、目的を具体的な行動に変えるために役立ちます。
実行計画に落とし込む
対策案を考えただけでは、問題解決にはなりません。
実行計画に落とし込む必要があります。
何をするのか。
誰が担当するのか。
いつまでに行うのか。
どの範囲で実施するのか。
必要な資源は何か。
効果をどう確認するのか。
うまくいったらどう標準化するのか。
ここまで決めることが重要です。
この段階では、PDCAの考え方が役立ちます。
Planで計画する。
Doで実行する。
Checkで効果を確認する。
Actで標準化または見直しを行う。
問題解決でよくある失敗は、Doで終わることです。
対策を実施したことで満足し、効果確認をしない。
これでは、本当に改善したか分かりません。
応用編では、必ずCheckとActまで意識することが重要です。
効果確認は同じ指標で見る
対策後は、効果を確認します。
このとき大切なのは、改善前と同じ指標で見ることです。
改善前に不良率を見ていたなら、改善後も不良率を見る。
改善前に工程別で見ていたなら、改善後も工程別で見る。
改善前に設備別で層別していたなら、改善後も設備別で見る。
改善前にヒストグラムでばらつきを見ていたなら、改善後もヒストグラムで比較する。
このように、同じ見方で確認することで、対策の効果が分かりやすくなります。
効果確認では、次の点を見ます。
不良は減ったか。
ばらつきは小さくなったか。
中心ずれは改善したか。
再発していないか。
別の問題が増えていないか。
現場の負担が増えすぎていないか。
標準作業として定着しているか。
対策は、実施したことではなく、効果が出たことで評価する必要があります。
再発防止は標準化まで行う
問題解決で重要なのは、再発防止です。
一度改善しても、同じ問題が繰り返されるなら、根本的な解決とは言えません。
再発防止には、標準化が必要です。
作業手順書に反映する。
点検項目に追加する。
チェックシートを改訂する。
教育資料に入れる。
限度見本を整備する。
管理基準を見直す。
設備条件を固定する。
変更管理に反映する。
他工程へ水平展開する。
このように、効果があった対策を仕組みに残します。
問題解決では、
人の注意に頼る対策だけで終わらせないこと
が重要です。
注意喚起は必要な場合もあります。
しかし、注意しなくても間違えにくい仕組み、異常に気づきやすい仕組み、誰がやっても同じ結果になる仕組みを作ることが再発防止につながります。
手法を使う順番を意識する
応用編で特に大切なのは、手法を使う順番です。
例えば、品質不良が多い場合は、次のような流れが考えられます。
まず5W1Hで問題を具体化する。
チェックシートで事実を集める。
パレート図で重点不良を決める。
層別で発生条件の偏りを見る。
特性要因図で原因候補を広げる。
散布図やヒストグラムでデータを確認する。
なぜなぜ分析で真因を深掘りする。
系統図法で対策を具体化する。
PDCAで実行し、効果を確認する。
標準化して再発防止につなげる。
このように流れで考えると、手法の役割が分かりやすくなります。
手法は、名前を覚えるためのものではありません。
問題解決のどの場面で使うかを理解することが大切です。
応用で大切なのは現場に合わせること
問題解決手法は便利ですが、どの職場にも同じように当てはめればよいわけではありません。
製造現場。
検査工程。
事務業務。
設備保全。
物流。
安全衛生。
開発業務。
サービス業務。
それぞれで問題の性質は違います。
データが多い職場もあれば、データが少ない職場もあります。
数値で見やすい問題もあれば、言語情報を整理する方が有効な問題もあります。
短期間で対策が必要な問題もあれば、長期的に仕組みを変える必要がある問題もあります。
そのため、手法は現場に合わせて使う必要があります。
大切なのは、手法どおりにきれいな資料を作ることではありません。
問題を正しく見て、改善につなげることです。
現場で使いやすい形にする。
必要以上に複雑にしない。
関係者が理解できる言葉で整理する。
実行できるレベルまで落とし込む。
これが応用のポイントです。
手法を使うことが目的になってはいけない
問題解決でよくある失敗は、手法を使うこと自体が目的になってしまうことです。
チェックシートを作った。
パレート図を作った。
特性要因図を作った。
ヒストグラムを作った。
系統図法で展開した。
PDCA表を作った。
これだけでは、問題解決とは言えません。
本当に大切なのは、その手法を使って何が分かったのかです。
問題の重点は分かったのか。
原因候補は整理できたのか。
真因に近づけたのか。
対策は原因に合っているのか。
実行できる計画になっているのか。
効果は確認できたのか。
標準化できたのか。
再発していないのか。
ここまで進めて初めて、手法を使った意味があります。
手法は目的ではありません。
問題を解決するための道具
です。
管理者が見るべきこと
管理者が問題解決を見るときには、個別の手法だけを見るのではなく、全体の流れを見ることが重要です。
見るべきことは、
問題が具体的に定義されているか。
事実データを集めているか。
重点問題を決めているか。
層別して偏りを見ているか。
原因候補を広く洗い出しているか。
真因を事実で確認しているか。
対策が原因に合っているか。
具体的な実行計画になっているか。
効果確認の指標があるか。
標準化と再発防止まで進んでいるか。
です。
管理者が
「対策は何か」
だけを聞くと、現場はすぐに対策を出そうとします。
しかし、本当に見るべきなのは、
「なぜその対策なのか」
「その対策は原因に合っているのか」
「効果をどう確認するのか」
です。
手法を組み合わせて問題解決の流れを作ることで、表面的な対策ではなく、再発防止につながる改善がしやすくなります。
まとめ
問題解決に役立つ手法はたくさんあります。
QC七つ道具、新QC七つ道具、PDCA、なぜなぜ分析、5W1H、ブレーンストーミングなど、それぞれに役割があります。
しかし、実務で大切なのは、手法を単品で使って終わらせないことです。
問題の状態に合わせて、必要な手法を組み合わせることが重要です。
問題を明確にする。
事実を集める。
重点を決める。
層別して偏りを見る。
原因候補を洗い出す。
データで関係やばらつきを確認する。
真因を深掘りする。
対策を具体化する。
PDCAで実行し、効果を確認する。
標準化して再発防止につなげる。
この流れの中で手法を使うことで、問題解決は強くなります。
手法は、資料を作るためのものではありません。
現場の問題を見える化し、原因を明らかにし、効果のある対策につなげるための道具です。
応用編で大切なのは、手法に振り回されることではありません。
手法を使いこなし、現場の問題に合わせて組み合わせることです。
問題解決は、思いつきや経験だけに頼るものではありません。
しかし、手法だけで自動的に解決するものでもありません。
事実を見る。
分けて見る。
広く考える。
深く掘る。
具体策に落とす。
効果を確認する。
標準化する。
この一連の流れを支えるものとして、問題解決手法を活用する。
それが、現場を強くし、品質を安定させ、再発しない改善につなげるための応用力なのです。
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