品質問題が発生すると、多くの人は「原因は何か」を考え始めます。
不良が発生した。
クレームが来た。
設備が停止した。
検査で見逃した。
納期に遅れた。
すると、現場ではすぐに、
「原因は○○です。」
という答えを出そうとします。
しかし、品質改善では、この考え方が思わぬ落とし穴になることがあります。
なぜなら、一つの品質問題には、一つの原因しかないとは限らないからです。
品質問題は、さまざまな要因が重なって発生します。
設計に問題があった。
設備条件が変化していた。
材料にばらつきがあった。
作業方法が統一されていなかった。
検査方法が適切ではなかった。
管理ルールが曖昧だった。
教育が十分ではなかった。
こうした複数の要因が絡み合って、一つの問題として現れます。
そのため、品質改善では、
問題を「分けて考える力」
が非常に重要になります。
問題を細かく分けることで、
何が起きているのか。
どこで起きているのか。
誰が関係しているのか。
何を改善すればよいのか。
が明確になります。
反対に、問題を一つの大きな塊として考えると、
原因分析も曖昧になり、
対策も曖昧になり、
改善効果も小さくなります。
品質改善とは、問題を複雑に考えることではありません。
問題を整理し、分けて考えることで、本当に解決すべき課題を見つける活動なのです。
今回は、品質改善を進めるうえで重要な「問題解決のキーワードを分ける」という考え方について解説します。
なぜ「分ける」ことが重要なのか
私たちは問題が発生すると、一つの言葉で表現しがちです。
「品質が悪い。」
「不良が多い。」
「作業ミスが多い。」
「管理ができていない。」
これらは問題を表しています。
しかし、改善活動には情報が不足しています。
例えば、
「不良が多い。」
という言葉だけでは、
どの製品なのか。
どの工程なのか。
どの不良なのか。
いつ発生しているのか。
どの設備なのか。
どの作業者なのか。
何も分かりません。
つまり、
問題が大きすぎるのです。
品質改善では、
大きな問題を小さな問題へ分解します。
これが問題解決の第一歩になります。
「何が」を分ける
最初に考えるのは、
何が問題なのか
です。
例えば、
外観傷なのか。
寸法不良なのか。
異物混入なのか。
組立ミスなのか。
記録漏れなのか。
納期遅れなのか。
まず対象を明確にします。
「品質が悪い」
では改善できません。
「A製品の外観傷」
まで具体的にすると改善が始まります。
「どこで」を分ける
次に、
どこで発生しているのかを分けます。
加工工程。
組立工程。
洗浄工程。
検査工程。
出荷工程。
あるいは、
設備A。
設備B。
ライン1。
ライン2。
工程を分けることで、
問題の発生場所が見えてきます。
「いつ」を分ける
品質問題には時間的な特徴があります。
昼勤だけ。
夜勤だけ。
月末だけ。
設備立ち上げ直後だけ。
夏場だけ。
雨の日だけ。
連休明けだけ。
このように、
時間を分けるだけで、
問題の傾向が見えてくることがあります。
「誰が」を分ける
ここで注意が必要です。
「誰が」は、
犯人探しではありません。
新人。
経験者。
外注。
応援作業者。
複数班。
教育前。
教育後。
このように分けることで、
教育や標準化の課題が見えてきます。
目的は責任追及ではなく、
改善ポイントを見つけることです。
「どれくらい」を分ける
問題は数字で考えます。
件数。
不良率。
発生頻度。
金額。
時間。
工数。
歩留まり。
数字にすると、
改善目標も立てやすくなります。
また、
改善効果も確認できます。
「なぜ」を分ける
原因分析では、
一つの「なぜ」で終わらせません。
設備なのか。
材料なのか。
方法なのか。
人なのか。
環境なのか。
測定なのか。
さらに、
発生原因。
流出原因。
管理原因。
に分けて考えることも重要です。
「対策」を分ける
対策にも種類があります。
応急処置。
恒久対策。
設備改善。
教育。
標準書改訂。
管理方法改善。
ポカヨケ。
システム改善。
一つの対策だけでは、
再発防止できないことがあります。
目的ごとに分けて考える必要があります。
「管理」と「改善」を分ける
品質改善では、
管理と改善を混同しやすくなります。
例えば、
毎日の点検。
定期点検。
検査。
記録。
これは管理です。
一方、
設備更新。
工程変更。
標準書改訂。
ポカヨケ追加。
これは改善です。
管理は現状維持。
改善はレベルアップ。
役割が違います。
「現象」と「原因」を分ける
これは品質改善で最も重要です。
例えば、
「寸法不良が発生した。」
これは現象です。
原因ではありません。
原因は、
工具摩耗。
設備温度。
加工条件。
材料変化。
測定誤差。
などです。
現象と原因を混同すると、
改善は進みません。
「発生原因」と「流出原因」を分ける
品質管理では必ず考えたい視点です。
なぜ不良が作られたのか。
なぜその不良を見つけられなかったのか。
この二つは別問題です。
発生原因だけ改善しても、
別の不良は流出します。
流出原因だけ改善しても、
不良は作られ続けます。
両方を改善することが重要です。
「事実」と「推測」を分ける
原因分析では、
思い込みが入りやすくなります。
「たぶん設備だ。」
「材料が悪いと思う。」
「経験的にこれだ。」
これらは推測です。
一方、
測定結果。
設備履歴。
不良データ。
現場確認。
実験結果。
これらは事実です。
品質改善では、
推測から始めても構いません。
しかし、
最後は必ず事実で確認する必要があります。
「重要」と「緊急」を分ける
品質問題には、
今すぐ対応するものと、
じっくり改善するものがあります。
顧客流出。
安全問題。
法令違反。
これらは緊急です。
一方、
歩留まり改善。
工数削減。
設備能力向上。
これらは重要ですが、
計画的に進めることもできます。
優先順位を分けることも、
品質改善では重要です。
問題を分けると改善テーマが見える
例えば、
「不良率が高い」
という一つの問題でも、
工程別。
設備別。
製品別。
材料別。
ロット別。
時間帯別。
作業者別。
不良種類別。
に分けると、
本当に改善すべきテーマが見えてきます。
パレート図。
層別。
チェックシート。
グラフ。
ヒストグラム。
散布図。
これらのQC七つ道具は、
すべて「分ける」ための道具でもあります。
「分ける」と「まとめる」を繰り返す
品質改善では、
分けるだけでも、
まとめるだけでも不十分です。
まず問題を細かく分けます。
そして、
重要な問題をまとめます。
また分けます。
また整理します。
この繰り返しによって、
本当の改善テーマが見えてきます。
分析とは、
情報を細かく分けること。
改善とは、
重要なものへ集中すること。
この流れになります。
問題を「見える化」すると分けやすい
言葉だけでは、
問題は整理できません。
グラフ。
写真。
工程図。
フローチャート。
特性要因図。
パレート図。
層別。
これらを使うことで、
問題を視覚的に分けることができます。
見える問題は改善できます。
見えない問題は改善できません。
管理者が見るべきこと
管理者は次の点を確認する必要があります。
- 問題を一つの言葉で終わらせていないか
- 現象と原因を分けているか
- 発生原因と流出原因を分けているか
- 事実と推測を区別しているか
- 管理と改善を混同していないか
- 問題を工程・設備・時間・製品などで層別しているか
- データを使って問題を整理しているか
- 優先順位を明確にしているか
- 改善テーマを具体的に設定しているか
- 関係者全員が同じ問題を共有できているか
まとめ
品質改善が進まない理由の一つは、
問題を大きなまま考えてしまうことです。
「品質が悪い。」
「不良が多い。」
「管理不足。」
これだけでは改善できません。
品質改善では、
何が。
どこで。
いつ。
誰が。
どれくらい。
なぜ。
どのように。
という視点で問題を分けて考えることが重要です。
さらに、
現象と原因。
発生原因と流出原因。
事実と推測。
管理と改善。
応急処置と恒久対策。
これらを明確に区別することで、本当に解決すべき課題が見えてきます。
QC七つ道具や新QC七つ道具が優れている理由も、問題を「分ける」「整理する」「見える化する」ことにあります。
品質改善とは、難しい問題を無理に解こうとする活動ではありません。
複雑な問題を細かく分け、一つひとつを確実に解決していく活動です。
問題を分ける力は、原因分析の精度を高めます。
原因分析の精度は、対策の質を高めます。
そして、質の高い対策が、再発しない品質改善へとつながっていくのです。
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